E3 - 20240406

In diesem Beitrag fasse ich einen Beitrag von Adam Grant auf BigThink.com zusammen, denn ich sehr hilfreich fand. Ich hoffe, ihr auch.

Wir alle sind wie versessen auf pures Talent. Wir bewundern Wunderkinder im Fernsehen, sind für immer mehr Hochbegabtenförderung an Schulen und wollen junge Athleten anfeuern. Wenn wir aber so fixiert sind auf den Start einer Karriere, überblicken wir nicht mehr, welche „Distanzen“ sie im Leben dafür überqueren müssen.

Grant berichtet von seiner eigenen Erfahrung. Als Kind für eingeschränkt und untalentiert erklärt. Hätte er darauf gehört, dann wäre Schluss gewesen.

Grant brachte es aber mithilfe eines großartigen Trainers bis an die Jugendolympiaden.

Grant will uns damit den Mythos des puren Talents entmythologisieren.

Er befürchtet, dass es uns verblendet, unser Potenzial und das anderer Menschen zu sehen. Wir alle sind oft fähig, mehr zu erreichen als wir selbst und andere über uns annehmen.

Prämisse

„The measure of a leader's success is how much the groups they're in charge of ultimately accomplish. That means that if you fail to help people realize their potential, you are failing as a leader.“

Eine Führungsperson hat die Verantwortung seinen Unterstellten zu helfen, ihr eigenes Potenzial zu erkennen. Denn davon kann der Erfolg einer Unternehmung unmittelbar abhängen – insbesondere, wenn man mit anderen konkurrenziert, mit Mitarbeitern, die ihr Potenzial entfalten können.

Grant macht als Grund für das Scheitern von Führungskräften (Leaders) grob zwei Tendenzen aus: Cheerleading und Critics.

Cheerleading

Es handelt sich dabei um einen Führungsstil, der einseitig auf Lob und Ermutigung setzt. Das kommt zwar aus einer positiven Grundhaltung gegenüber den Unterstellten – man erkennt in ihnen ihr bestes Selbst.

Die Strategie hier ist Stärken zu fördern, Stärken zu fördern, führt aber oftmals dazu, dass wir sie als Ausrede nutzen. Stichwort: Prokrastination.

Was aber auf der einen Seite als Selbstschutz fungiert, kann zum Scheitern einer Karriere führen.

Critics

Als Antidot dazu verhält sich die Strategie der Kritik. Die Angestellten sollen doch wissen, was sie verbessern können und sollen. Wie sollen sie ihr ganzes Potenzial entfalten, wenn ich ihnen ständig nur erzähle wie toll sie doch sind.

Das Problem mit einer einseitigen Kritik als Strategie ist, dass sie Mitarbeitende eher entmutigt und am Ende dazu führt, dass sie zu zweifeln beginnen, ob sie überhaupt so etwas wie potenzial haben.

These

Die besten Führungspersonen sind weder Chearleaders noch Critics.

Sie sind Trainer, Coaches.

„They see people's potential and they try to help them become a better version of themselves. They allow people to recognize their strengths but not get complacent around them. They allow people to see their weaknesses but not get discouraged by them. And they remind people, ‚Yes, you might be pretty good today, but you're capable of becoming even greater tomorrow.‘ And that energizes people to want to become better as opposed to being comfortable with where they are or completely incapable of growing from where they're stuck.“

Und um anderen Menschen zu helfen, ihr volles Potenzial zu erreichen, geben Trainer Feedback.

Antithese

Viele tun sich aber schwer damit. Manche warten bis es zu spät ist – nämlich nach dem Wettkampf –, um ihren Trainees die nackte Wahrheit zu sagen.

Wenn eine Rückmeldung zu spät kommt, überrascht sie, wenn sie das tut, bist du als Führungsperson gescheitert. Dann warst du von Anfang an nicht ehrlich. Das Feedback muss in Echtzeit kommen.

„You have failed to give the feedback in real time so that they can learn from it, adapt, and make an effort at improving.“

Es ist natürlich, dass wir gehemmt sind jemanden zu kritisieren, wir möchten andere aufbauen und nicht heruntermachen.

Deshalb greifen viele zum sogenannten „feedback sandwich“.

Erst das Lob und dann die Kritik und dann wieder Lob.

Nun wie wir alle wissen, das hilft nicht wirklich und schmeckt nicht besser als die bittere Pille der Kritik.

Dazu kommt, die einen hören das Lob, um die Kritik auszublenden, wieder andere hören nur die Kritik.

Synthese

Wir haben gesehen, Feedback kann schnell nach hinten losgehen.

Als effektive Alternative schlägt er vor, das gängige Feedback wie folgt zu modifizieren:

1. In der Kommunikation klar zwischen dem Lob und der Kritik, die man mitteilen möchte trennen.
2. Und das Gegenüber als Gesprächspartner ernst nehmen, also dem Gegenüber auch die Wahl lassen, ob er das Lob oder die Kritik hören möchte.

„So I would go into this conversation and say, ‚I want to tell you a couple of things you're doing well and a couple of things that you could work on improving. Do you have a preference for which we do first?‘“

Es ist nicht hilfreich, jemandem ständig vorzuhalten, was sie falsch oder ineffizient macht – das drängt die andere Person eher in die Defensive.

Wir sollten zwei oder drei Änderungen vorschlagen, die sie anders machen könnte, um Ziel, ihre Fähigkeit oder was auch immer zu verbessern, anstatt ein Plädoyer des Scheiterns zu halten. Dann wird die andere Person auch den Freiraum und die Möglichkeit haben ihr Verhalten anzupassen.

Dabei ist es von Vorteil für beide Parteien, wenn Trainer oder Leader aussprechen, was sie zum Feedback bewegt und warum ihnen die Person wichtig ist:

„‚I’m giving you these comments because I have very high expectations and I'm confident you can reach them‘, [dann hat das Gegenüber auch die Gelegenheit zu hören, was man mit dem Feedback meint] ‚I’m not attacking you, I'm not judging you. I'm here to coach you and help you grow.‘ “

Nicht erstaunlich, dass wir die harten Wahrheiten lieber von jemandem hören, der uns wirklich helfen will erfolgreich zu sein.

Will man noch eins drauflegen, dann öffnet man das Feedback auch für den anderen:

„‚Is there anything I can do better? Is there something you want me to know about how I can work more effectively with you?‘“

Das simple Zauberwort lautete also Kollaboration .

Überall im Leben ist es so, nicht nur als Manager, Professor oder Trainer. Auch in unseren Freundschaften und Ehen werden nicht prosperieren, wenn wir Fehler immer nur beim anderen suchen.

„ If you show a willingness to grow, the other person is a lot more excited about trying to grow with you.“

Quellen

• Adam Grand, organizational psychologist, Big Think Transkript, Youtube